Chercher l'homme

Article 9
Comment gérer l’emploi en deuxième partie de carrière
Rail & Recherche n°43 -avril/mai/juin 2007

L’“employabilité” peut être définie, pour la SNCF, comme la capacité à occuper un emploi sur le marché du travail interne. Elle relève à la fois de la capacité d’adaptation personnelle de l’agent et de celle de l’entreprise à lui offrir des opportunités, notamment au travers des systèmes de gestion de l’emploi existants. « La SNCF garantit l’emploi; en contrepartie, elle attend que les agents développent leur employabilité », explique Marie-Dominique Bidault, responsable du département compétences - formation à la Direction des Ressources Humaines.

Depuis la loi de mai 2004 sur la formation professionnelle tout au long de la vie, des négociations entre les partenaires sociaux de la SNCF ont porté sur les dispositions relatives à l’évolution professionnelle des agents en deuxième partie de carrière. En vue de développer l’employabilité des agents de plus de 40 ans, la direction des Ressources Humaines et la Recherche ont d’abord lancé une étude sociologique sur cette population, qui représente un peu plus de 50 % de l’effectif.

Mobilité et flexibilité doivent répondre aux évolutions stratégiques de l'entreprise

En effet, parallèlement au recrutement et à l’intégration des jeunes embauchés, sur lesquels la SNCF a mené beaucoup de recherches ces dernières années, la gestion de l’emploi concerne tous les âges. Mobilité et flexibilité doivent répondre aux évolutions stratégiques de l’entreprise. Le Laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie économique (LISE) du CNRS a entamé en 2006 une étude sur les conditions et leviers du développement de l’employabilité des agents en deuxième partie de carrière. Son objectif était double. D’abord établir les liens entre les caractéristiques démographiques et professionnelles des agents et leur mobilité géographique et fonctionnelle, par une analyse statistique sur un échantillon de plus de 13 000 agents de plus de 30 ans. Ensuite, une analyse qualitative basée sur 90 entretiens auprès d’agents du Fret, du Commercial Voyageurs et du Matériel a permis de caractériser les trajectoires professionnelles et les systèmes de gestion des carrières de la SNCF. Le LISE a remis ses conclusions à la DRH et à la Recherche en décembre 2006.

Les chercheurs ont identifié trois systèmes de gestion du personnel

Deux analyses, quantitative puis qualitative, ont permis de caractériser les trajectoires professionnelles des agents et les systèmes de gestion de carrière de la SNCF.

L’étude souligne notamment qu’au niveau des directions centrales et régionales, la gestion de l’emploi s’apparente surtout à de la gestion d’effectifs et de flux. C’est au niveau des établissements de production que va s’opérer une gestion plus qualitative d’adaptation des emplois et des postes aux compétences. Les chercheurs ont identifié trois systèmes de gestion : la ”régulation collective égalitaire” qui valorise une carrière à l’ancienneté au sein d’une même unité opérationnelle, la ”décision hiérarchique locale” qui offre des perspectives d’avancement catégoriel, et la ”gestion des reconversions”, notamment dans le cadre de restructurations nationales.
La majorité des trajectoires d’emploi sont dépendantes de ces principes de gestion des ressources humaines : stabilisation dans l’emploi local pour les métiers peu qualifiés, progression statutaire égalitaire pour les agents mobiles au sein d’une même unité opérationnelle. D’autres apparaissent plus autonomes : celles des agents acceptant les mobilités fonctionnelles pour progresser dans un métier ; les parcours ascensionnels hiérarchiques et statutaires dans des activités et métiers divers ; les progressions polyvalentes, synonymes de mobilité (fonction, poste, métier, zone géographique). Il apparaît également dans l’étude que les agents qui sortent de la règle dominante de la carrière ”mono-établissement” pour une trajectoire polyvalente ne sont pas reconnus dans leur progression statutaire : chaque nouvelle affectation les place en bas du tableau d’avancement de l’unité d’accueil. Ils répondent pourtant souvent mieux que d’autres aux besoins de flexibilité de l’entreprise. Valoriser la polyvalence en tant que telle serait un facteur de mobilité, notamment pour les agents ne souhaitant pas forcément évoluer vers l’encadrement. D’autres leviers seraient également mobilisables pour développer l’employabilité en deuxième partie de carrière : l’officialisation de passerelles entre établissements ou activités, une plus grande transparence dans les règles de décision des avancements, unemeilleure visibilité des offres d’emploi en dehors de l’Établissement concerné, un rôle renforcé de la hiérarchie de proximité en matière d’évaluation pour mieux corréler avancement et compétences… « Les chercheurs ont réinterrogé nos modèles de gestion des carrières, et les enseignements de cette étude alimentent la réflexion en cours sur le management de la mobilité », conclut Marie-Dominique Bidault.